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闪送:以 Uber 的方式做同城快递
物流快递 | 来源:中国电商金融网 2017-12-05

专人直送平台闪送宣布完成C轮5000万美元融资,由SIG(海纳亚洲创投基金)和执一资本领投,普思资本等跟投。
  作为上门O2O服务项目,闪送为用户提供同城范围内的专人直送,限时送达。在官网上,他们承诺5公里内60分钟送达,5公里、5公斤以下的订单价格为16元,在此基础上,根据下单时间和供需关系调整价格。在闪送平台上,目前聚集了20多万闪送员和约2300万用户,日订单量约10万,已开通31个城市。
  闪送创始人薛鹏和于红建迄今已在物流行业摸爬滚打了近8年。在尝试了做快递互联网入口和物流行业信息化服务之后,受Uber启发,2014年3月,他们选择再次转型,并推出了闪送。
  创业多年,闪送联合创始人兼CTO于红建坦言,他们从初入物流行业的“生瓜蛋子”,到闪送新模式的开创者,虽然中间走过了不少坑,但也在这个过程中一直坚持精益创业、小步快跑,经过验证刚需、验证众包管理、验证商业模式等多个阶段后,闪送最终在2016年实现了全年盈利。这也是物流共享经济领域第一家实现盈利的创业公司。
  对标Uber,精益创业
  薛鹏和于红建是大学同学。大学毕业后,薛鹏去了伦敦大学皇家霍洛威学院读信息管理,于建红则在北京一些外企从事技术开发工作。在英国时,薛鹏看到,欧美物流行业有两个特点——劳动密集和技术密集,相较当时国内物流行业劳动密集型的状况,前者的效率要高得多。他从中发现了机会。
  2009年,薛鹏和于红建进入物流行业,开始创业。他们最初的创业想法来自英国的一个成型项目:整合各家快递平台,通过智能算法,为用户选择最合适的供应商,类似于现在的“菜鸟裹裹”。但在做的过程中,他们逐渐发现,这件事情是资源依赖型,创业者很难做起来;而且他们进入的时机也不合适,当时国内快递公司信息化水平落后,服务参差不齐,很难进行整合,并为用户提供统一可信赖的服务。
  信息入口行不通,他们开始尝试为公司提供物流信息化解决方案。当时包括当当网、乐蜂网都是他们的客户。但他们依然面对的是同样的问题:国内快递公司全部靠人工调度和安排,对信息化接受程度不高。“当时去跟快递老板们聊的时候,他们只关心这件事情能不能赚钱。我说,能保证你们长期赚钱,但在未来一两个月内不敢保证。老板们就不愿意做了。”于红建说。
  在供应端难以改变的情况下,于红建认为,他们既有解决方案,又懂正常算法,同时希望通过技术去改变快递行业,不如干脆成立一家自己的快递公司,把供应端控制在自己手里,并为用户提供高品质的服务。
  在推出闪送之前,于红建和团队做过一些市场调研,也考虑过“车货匹配”等模式,但在跟很多行业的大小老板聊完之后,他们觉得这里面有坑,因此放弃了这个想法,并最终选择了同城快递这个方向。
  在于红建看来,传统快递公司讲究的是确定性,一切以控制为中心,是线性的。而Uber和滴滴则是通过后台系统对全局进行动态优化,改变了用户和出租车之前的随机分配模式,并在移动互联网的发展之下,创造出了更多的客户价值。在这种情况下,个性化和差异化的服务会更加符合用户的需求。
  “闪送其实脱离了物流的原有逻辑,是一个新兴的模式。”于红建说,“我们满足的是用户个性化和场景化的需求,它和标准化物流处在不同的逻辑层面。”
  2014年3月18日,在确定了闪送“快”和“安全”的初始想法之后,薛鹏和于红建同年3月26日带领团队上线了第一版产品。“我们是精益创业的践行者,”于红建说,“在我们的推理下,这套逻辑行得通,我们就愿意快速去进行尝试。”
  北京成为第一个业务落地城市。闪送员来自团队在各个论坛的发帖招聘,用户则来自百度关键词搜索。于红建至今记得上线第一天时的场景:他们当时派了一个人,守着一部电话,发现有用户下单后,把单子信息通过短信的方式发布给闪送员们,告诉他们单子在什么位置,谁离用户比较近,谁要抢单。闪送员打电话进来抢单,比较一下谁比较近之后,他们再打电话给用户,告诉用户大概多久能够到达,询问用户是否能够接受价格,之后他们再打电话给闪送员,让他尽快上门,结束之后通过手工标记完成。
  上线第一天,闪送就有订单,并在之后以周环比20%的速度上涨。这时候,于红建他们确认需求真实存在,这才花了两天时间,做出闪送员端的App,并把所有闪送员叫过来进行培训。在培训过程中发现有的闪送员手机不能适配App,他们后期再随时进行修改。
  想从当时的同城快递公司中脱颖而出并不容易。闪送最初确定了“快”和“低价”两个关键卖点,并提出了“朝发夕至、夕发朝至,仅6元钱”的口号,上线后虽然业务增长很快,但一直难以做大,而且每做一单,就要赔3块钱,规模越大,亏损越严重。经过调整,闪送将自己的定位改为“快”和“安全”。
  上线第二个月,2014年5月,闪送拿到由鼎晖参与投资的A轮融资。在北京跑通了整个业务模式后,闪送将阵地快速延展至上海、广州、深圳、成都、杭州等其他5个城市。也是在拿到A轮融资后,订单增长和用户反馈让薛鹏和于红建知道,这个模式行得通,他们的方向对了。
  基于技术,看重口碑
  在通过用户的增长验证了闪送模式是刚需之后,他们又开始了其他两个验证:一个是众包化管理的验证,另外一个是商业模式的验证。
  入驻平台,成为一名闪送员,应聘者需要经过6道筛选,包括报名、信息校验、背景校验、真人验证、培训、考试,之后,合格者进入闪送的监控和管控体系。要真正满足用户个性化、离散化的即时配送需求,就要保证足够高的闪送员的覆盖密度。目前仅在北京一地,闪送员就已达到10万人,可为用户提供网状、全城的服务。
  ▲要真正满足用户的即时配送需求,就要保证足够高的闪送员覆盖密度。目前仅北京一地,闪送员数量就已超过10万人。
  于红建认为,对闪送员的众包管理,精髓在于规则的制定,并进行精准匹配。“就像玩游戏一样,我们建立一套游戏规则,所有进来的人都必须按照游戏规则来玩。凡是不符合游戏规则的,都会被淘汰出局。”闪送对平台上的闪送员有各种各样的管控策略,包括奖惩规则,这些规则会根据订单规模、用户体验而不断进行迭代,“基本一周一变”。
  除了规则的制定,创始人另通过直接过问具体业务的形式,实现对闪送员队伍的动态管理。于红建介绍说,他与薛鹏始终站在第一线,观察用户反馈,并对用户反馈做出快速响应,淘汰不合格、服务不好的闪送员,从而使之形成正向循环。
  2015年,在使用价格补贴等各种手段把竞争对手“基本打死”后,他们仍然想验证另外一件事情:这个大量存在的需求是否为真需求,也就是说用户是否愿意掏钱购买该服务。创业多年,于红建认为,创业只有商业模式可行,能够盈利,这件事情才能最终成为大生意;如果撤掉补贴无法盈利,公司最终还是会死掉,只是时间早晚的问题。于是在闪送订单量快速增长时,他们把补贴撤掉了,但订单量在略微下滑之后,很快又恢复了正常的增长。2016年4月,闪送宣布,公司已实现盈利。
  “其实我们在做闪送之前,已经对行业非常了解了。我们也可以臆想一套功能,然后花6个月推出产品,再让用户去用、去反馈,”于红建说,“但精益创业让我们跑得更快。目前闪送的所有需求都是用户的真实需求。”在2017年之前,闪送没打过楼宇广告、电视广告、平面广告。于红建说,闪送目前2300万用户,基本来自口口相传的口碑传播。
  “其实口碑传播并不比你打楼宇广告慢,从周期上看,一两个月可能效果没那么快,但如果拉长到6个月、1年,口碑所积累的网络效应是裂变效果。从本质上说,口碑的传播效率是最高的,它在裂变开来后形成的网络效应,能量非常巨大。”于红建说。
  对于闪送的成功,于红建觉得有运气的成分,但更为重要的原因则是他们一直在坚持初心,即为用户提供有品质的服务。他认为,基于这一初心,有时候慢才是快,因为一旦形成良好的口碑,网络效应可以带来巨大的价值。
  “在我们调整补贴之前,周环比20%的增长,对一个创业公司来说,这个速度已经很快了。在美国,用口碑做大的互联网企业,到处都是。”于红建说,“我们今年做市场活动,是为了快速地树立我们的品牌,是一个额外叠加的手段,但在口碑这块,我们永远不会放弃,因为我们认为,这才是根本。我们认为,口碑是最快的传播方式,而且忠诚度最高。”
  在于红建看来,口碑更多的来自服务的每一个细节,包括品类规则的完善,闪送员的服务质量,标准化流程的制定等。“就是在每一个细节上比别人做得好一点点,在每一个环节上做得比别人好一点点,之后整个流程体验会变得越来越好。”
  在这个过程中,于红建把产品和技术定义为公司的发动机。闪送采用的共享经济模型,是一个典型的双面市场,如何对需求和供应进行平衡和匹配极其关键。良好的匹配可以提升效率、带来规模,规模的扩大反过来又可以优化效率,同时降低成本,并形成正向循环。在于红建看来,形成精准匹配的关键在于对每一个环节进行数据化,并在基础的算法和模型上不断进行迭代。
  面对可能出现的竞争,于红建认为,在闪送已经建立自己的先发优势和口碑信任后,新进入者很难再通过同样的方式做起来,即便是巨头,也依然需要从零开始,把闪送走过的坑再重新走一遍。
  在拿到新一轮融资后,闪送的规划是,继续投入精力在产品研发上,把精准匹配和算法模型做得更好、更完善;同时他们会引进更多优秀的人才;再者,加大市场投入,进一步打造闪送品牌。
  “在消费升级的当下,如果把工作或生活中一些琐碎但又不那么重要的事情交给闪送来做,大家就可以节省出很多时间。”于红建说,“让生活更美好,也是闪送的初心。”

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