作为实体店铺形式的便利店，发端于美国，成熟于日本。日式便利店脱胎于食品超市，差异化特质是小规模限定品类、定价销售，区别于当时流行的大规模多品类、低价销售。

按照日本便利店成长的逻辑，它具备三个前提：第一个是消费习惯。消费者在基本生活品消费的基础上，有升级需求，这些升级消费品类不见得很多，哪怕价格高一点也可以接受。

第二个是经营团队具有提供小规模差异化限定品类的能力，这些差异品类要区别于一般低价超市，不可简单重复，对于一定层级消费者来讲，具有特定的生活价值观和生活方式象征意义。

第三个是经营团队可以组织起来提供较高服务水平的店铺团队，给顾客提供稳定的区别于低价超市的高质量服务。
目前，日本便利店的趋势已经转向复合化、低价格。复合化是指增设饮食区域、网购配送据点功能等新式服务产品，完善宅配、护理服务机制，同时，与临近食品超市、折扣店、药妆店等业态互相渗透合作；

低价格是指继续强化区域型自有品牌产品开发，简化配送渠道，同时与折扣店合作联合开发差异化低价产品，特别是副食类佐餐品，适当降低客单价、增加购买次数，优化社区综合服务。
北京超市发董事长李燕川说，目前超市的真正难点在人员。笔者深以为然，且，不仅限于超市，在实体店铺一线，服务团队面临后续断层的严峻问题。

2019年4月，北京市向社会发布商业零售业提升服务质量三年行动计划，笔者作为这个行动计划的重要抓手――服务质量管理规范、服务质量评价方法的设计者，在前期的筹备和沟通过程中，与行业主管部门、同业者达成三点共识：稳定和规范现有服务质量、发现和梳理服务样板、培养和打造具有国际化水平的北京市服务标杆。